Когда приходится время от времени увольнять людей, вам остается лишь надеяться, что ваши бывшие сотрудники могут сказать: вы вели себя честно по отношению к ним, подчеркивает колумнист сайта BBC Capital.
Никогда бы не подумал, что придется снова услышать голос первого в моей жизни человека, которого мне пришлось уволить.
И вот, шесть лет спустя, она на другом конце телефонного провода. Мы обменялись любезностями, и она перешла прямо к той причине, которая заставила ее позвонить мне: “Я хочу знать, почему вы меня уволили”.
Ее вопрос вернул меня в 2008 год и первые дни тех трудных месяцев, когда я начинал редактировать газету. В рамках программы сокращений мне предстояло уволить своего заместителя, мужчину в возрасте за 70, который когда-то был моим наставником. Кроме того, все это означало, что репортерам предстояло производить больше заметок и блогов при сокращенном бюджете. И когда одна из моих сотрудниц оказалась не в состоянии писать столько, сколько требовалось, я был вынужден ее уволить.
Хотя я действовал в соответствии с формальной процедурой, когда дело дошло до этого первого увольнения, я совершенно не был подготовлен к эмоциональным переживаниям, бессоннице и постоянным сомнениям в собственной правоте, сопровождавшим этот шаг. Когда наступил роковой день, я встретился с ней и главой кадровой службы, чтобы сообщить об увольнении. Тогда было ощущение, что все прошло гладко. Она не просила меня объяснить, почему я решил ее уволить. Похоже, она знала, что так должно было произойти.
Ее звонок через несколько лет показал, однако, что я, пожалуй, не так уж хорошо справился с этим делом. Возможно, если бы я лучше подготовил ее к новости об увольнении и более четко объяснил, как мы пришли к такому решению, этот звонок спустя годы оказался бы ненужным.
Истина заключается в том, что сотрудников надо заблаговременно извещать о предстоящем увольнении или сокращении штатов – новость об этом никого не должна заставать врасплох.
Верный тон
Моя собственная ошибка, совершенная по неопытности, показала, насколько важно, чтобы менеджеры выбирали правильную манеру поведения, расставаясь с сотрудником. Дело тут в достойном обращении с человеком, который на вас работал, а также в том, чтобы задать стандарты взаимоотношений внутри компании. Это будет означать, что вы проявляете заботу о каждом сотруднике до самого последнего дня его или ее работы в организации.
Все начинается с двух простых шагов, говорит Константин Коротов, доцент кафедры организационного поведения и директор Центра исследований развития лидерства в школе бизнеса ESMT в столице Германии Берлине. (ESMT – европейская школа менеджмента и технологий – основана в 2002 году 25 ведущими немецкими и международными компаниями, включаяAirbus, BMW, Lufthansa, E.ON, Siemens, а также “Газпром” – Ред.) Первое, что вам необходимо знать, – это то, что вы сделали все возможное ради сохранения рабочего места сотрудника.
“Прежде чем уволить человека, менеджер должен спросить себя: был ли я хорошим руководителем для этого человека?”, – замечает Коротов.
Убедитесь, что вы извлекли нужные уроки из своего опыта и не повторите те же ошибки по отношению к другим членам вашей команды, говорит Коротов.
Во-вторых, менеджерам следует знать, что расставание с людьми влечет за собой последствия. Для тех, чьи команды разбросаны по миру, последствия, вероятно, будут разными в зависимости от той ли иной культуры. Есть и сложности юридического характера, так как законодательства некоторых стран предусматривают обширную документацию, которую нужно подготовить, прежде чем уволить работника.
Куда важнее, впрочем, то, как сказывается увольнение на самом сотруднике. Для некоторых людей смириться с потерей работы бывает так же тяжело, как пережить смерть члена семьи. Следует учитывать и социальную травму, которую наносит человеку новое состояние – состояние безработного. А еще в некоторых странах, особенно в ряде регионов Азии, увольнение воспринимается как личный позор, который будет преследовать потерявшего работу человека, отмечает Коротов.
Увольнения, скорее всего, изменят атмосферу и внутреннюю динамику в вашей организации, поскольку другие сотрудники непременно задумаются о том, что это значит для них, говорит Рэндалл Петерсон, профессор Лондонской школы бизнеса. Конечно, моральный климат может пострадать, если уйдет тот приятный человек, которого вы привыкли встречать у кулера с водой. Однако атмосфера и динамика в офисе могут измениться к лучшему, если индивидуум, уволенный вами, был обузой для всех.
В зависимости от требований законодательства о труде и найме и корпоративных правил управляющие не всегда могут подробно объяснить другим работникам, какие конкретно причины стоят за увольнением их коллеги. Однако вы должны убедиться в том, что процесс увольнения проходит с соблюдением всех процедурных требований, указывает Петерсон. Это означает, что вы должны проявлять сочувствие во время встреч, выслушать сотрудника, с которым вы собираетесь расстаться, и четко объяснить ему, как вы достигли точки невозврата.
На таких встречах могут разыгрываться безобразные сцены, если менеджер утратит контроль над ситуацией. “С точки зрения сокращаемых работников, им нечего терять, говорит Петерсон. – Попросту говоря, вы не должны реагировать на такое поведение. Дело в сохранении контроля во время встречи”.
Эмоциональное бремя
Менеджеру, весьма вероятно, придется столкнуться с тем, что сообщение сотруднику новости о предстоящем увольнении окажет эмоциональное воздействие и на самого вестника. Джулиан Диэл знает об этом не понаслышке. В бытность вице-президентом нефтяной компании Shell, отвечавшим за кадровую политику в США, он получил свою долю опыта увольнения сотрудников.
Это всегда нелегко, признается Диэл. Но самым трудным стал случай, когда он был вынужден сказать о предстоящей потере работы тому, с кем дружил 30 лет. Это было столь же тяжело, как контролировать увольнение 1000 человек, которых сократили в 1999 году.
“Куда легче вести отвлеченные разговоры, когда речь идет о процентах от общей численности штата ваших работников, – вспоминает Диэл, который сейчас читает лекции в Школе бизнеса Мура в Университете Южной Каролины. – Так продолжается до тех пор, пока вы не столкнетесь лицом к лицу с людьми, теряющими работу. Тогда это становится вашим личным делом”.
Менеджерам бывает куда проще эмоционально примириться с увольнениями, которые проводятся в рамках реорганизаций и сокращений штатов, чем с теми случаями, когда от человека избавляются на основании его личных показателей в работе, отмечает Диэл. В последнем случае руководителя постоянно гложут сомнения в собственной правоте. Так или иначе, управленцам не стоит пытаться обеспечить себе иммунитет от негативных последствий, включая бессонницу и нервозность.
“Это очень печально, если вы доходите до той стадии, когда это (сообщение об увольнении – Ред.) становится всего лишь очередным деловым разговором”, – сказал Диэл.
…Можете не сомневаться: я потерял сон и почувствовал ухудшение состояния здоровья, когда мне впервые пришлось уволить сотрудницу. Все эти чувства нахлынули вновь, когда она позвонила мне много лет спустя. В течение нескольких месяцев после ее звонка я раздумывал над тем, мог ли я тогда найти лучший выход из положения.
Потом я сам связался с ней. Через общего друга я нашел адрес ее электронной почты и спросил, не согласится ли она снова поговорить со мной и объяснить, почему она решила позвонить мне через столько лет.
“Я не до конца понимала, в чем было дело, и просто хотела выяснить, не кроется ли за этим что-то еще”, – сказала она.
Она сказала, что я как ее менеджер недостаточно общался с ней, чтобы подготовить к тому дню, когда все произошло. “Вы были очень милы и любезны, – сказала она, – но все было как-то поверхностно”.
Сейчас она работает репортером в одном из ведущих СМИ в Соединенных Штатах (она сказала, что ее работодатель не разрешил ей назваться собственным именем для этой статьи). Но было время, когда увольнение так повлияло на нее, что она подумывала о том, чтобы совсем уйти из журналистики. “Это болезненно сказывается на вашей самооценке – так, как вы и представить себе не можете”, – призналась она.
Увы, мне приходилось увольнять людей и после 2008 года. Но, я надеюсь, эти бывшие мои сотрудники могут сказать, что я вел себя честно по отношению к ним. И, как все менеджеры, я надеюсь, что это – тот приобретенный навык, который мне придется использовать как можно реже.
Эрик Бартон
Источник: bbc.com